Führungskräfte-Coach Katrin Bitterle im Interview: „Wertschätzung und Anerkennung sind zwei der wichtigsten Eigenschaften“

15.10.2020
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Was macht eigentlich einen guten, menschlichen Führungsstil aus? Gerade in Zeiten von Corona, wo das Homeoffice eine ganz neue Bedeutung gewonnen hat, ist das gar nicht so leicht zu beantworten, weil sich viele Teams nur noch über den Bildschirm sehen oder in getrennten Schichten im Geschäft verkaufen. ‘markt intern‘ hat sich mit Führungskräfte-Coach Katrin Bitterle darüber unterhalten, wie man als Chef oder Chefin Teams motiviert und zusammenhält und jedem dennoch seinen individuellen Freiraum lässt.

 

Stichwort Motivation: Was war für Sie die Motivation, sich speziell dem Thema 'Farbe und Vielfalt ins Arbeitsleben bringen' zu widmen?

Katrin Bitterle: Ich war lange in der Finanzbranche tätig, wo ich gemerkt habe, wie schwierig es ist, neue Ideen einzubringen oder ein ‘Querdenker‘ zu sein. Gefühlt ist alles zu einer grauen Masse verschwommen, alle waren irgendwie gleich – was Aussehen sowie auch Meinungen, Ideen und Führungsstile betraf. Bestärkt wurde dieser Eindruck, als ich mit der Geschäfts- und Bereichsleitung Workshops in Bezug auf ihre Persönlichkeiten durchgeführt und dabei festgestellt habe, dass sich ab einem gewissen Level alle ähnlich einschätzen: Extrovertiert, auf die Details achtend, entscheidungsfähig und rational sowie strukturiert und planerisch. Dabei kann das doch gar nicht sein – wir sind als Menschen doch alle unterschiedlich, wie kann es sein, dass wir auf einmal alle gleich sein sollen? Als ich mich näher mit einigen Teilnehmern unterhalten habe, wurde recht schnell klar, dass sie meinten, einem gewissen Typ entsprechen zu müssen, um erfolgreich zu sein. Das ist allerdings weder nachhaltig für den Einzelnen noch für das Unternehmen. Erst die Vielfalt macht uns doch erfolgreich und innovativ. Und dazu möchte ich gerne beitragen!

Welche Erwartungen haben heutzutage junge Mitarbeiter an eine Führungskraft?

Wertschätzung und Anerkennung sind zwei der wichtigsten Eigenschaften, die von jüngeren Mitarbeitern bei einer Führungskraft erwartet werden. Sich als Mensch akzeptiert und gesehen fühlen und gleichzeitig eine echte, menschliche Beziehung aufzubauen. Das bedeutet, seine Arbeitsmaske abzulegen und eine gewisse Verletzlichkeit und vor allem Authentizität an den Tag zu legen. Zudem möchten sie Begeisterung und Passion für das Thema sehen und einen gewissen ‘Drive‘ – diese Kombination aus Freude und ‘möglich machen‘ wirkt unheimlich anziehend und motivierend.


Was bedeutet ‘authentisches Führen‘ im betrieblichen Alltag? Was ist authentisch und was nicht?

Das ist eine sehr gute Frage – auf die es nicht DIE eine Antwort gibt. Authentisch ist alles, womit Sie sich als Führungskraft wohlfühlen. Ein Verhalten und ein Auftreten, das die eigene Persönlichkeit und Werte widerspiegelt, das nicht gespielt oder imitiert ist, sondern dem eigenen Wesenskern entspricht. Das bedeutet nicht, dass ich meinen Mitarbeitern direkt mein ganzes Herz ausschütten muss, aber ihnen Empathie zu zeigen, wie man es auch im Privatleben gegenüber Freunden machen würde. Weitere Beispiele sind hier auch das offene Eingestehen von Fehlern   und somit das Zeigen von Bescheidenheit und Demut   und die Entschuldigung dafür sowie das Aufgeben eines falschen Perfektionismus: Niemand von uns ist perfekt, schüchtern Sie Ihre Mitarbeiter nicht ein, indem Sie so tun, als wären Sie es. Im Übrigen trägt ein authentisches Verhalten auch dazu bei, dass Mitarbeiter oder Geschäftspartner Vertrauen zu mir aufbauen können. Und das ist die Basis für eine hervorragende Arbeitsbeziehung und ein erfolgreiches Team. 


Wie kann der Mitarbeiter Individualität bewahren und trotzdem nicht als 'Bunter Vogel' abgestempelt werden, der vermeintlich nicht ins Team passt?

Ein Team besteht ja zunächst einmal aus Individuen und jeder trägt seinen Teil dazu bei, das Team und dessen Werte und Wesen zu formen. Dementsprechend wird niemand zu 100% genau dem ‘Team‘ entsprechen, sondern immer seine eigenen Charakteristiken behalten. Wichtig ist hier zu schauen, inwiefern meine Individualität mit dem Team übereinstimmt: Welche Werte teilen wir? Behandeln wir einander respektvoll und ehrlich? Steuern wir auf das gleiche Ziel zu? Wenn ja, super! Wir wollen im Grunde dasselbe, uns ist dasselbe wichtig – und es gibt unterschiedliche Wege dorthin. Jeder einzelne bereichert das Team also mit seiner Individualität - und wir vertrauen einander, dass jeder seinen Weg geht, aber letzten Endes das Beste für das Team (und somit das gemeinsame Ziel) will. Zeigen Sie als Mitarbeiter auch immer wieder die Gemeinsamkeiten auf. Im Endeffekt sind wir uns meist näher, als wir denken. Divergieren mein Verhalten und Ziel und die des Teams, wird es schwieriger. Hier kann man zunächst versuchen, den Wertekanon, die Ziele und den Verhaltenskodex des Teams gemeinsam neu zu definieren. Aber wenn man sich dann nicht findet und einander respektiert, ist es vielleicht auch Zeit, das Team zu verlassen. 


Was macht ein gutes Team aus und was kann die Führungskraft hierzu beitragen?

Googles Projekt ‘Aristotle‘ (weitere Informationen dazu gibt es hier) hat eindrücklich gezeigt, dass es in einem erfolgreichen Team gar nicht so sehr darum geht, welchen Hintergrund die einzelnen Team-Mitglieder haben oder ob sie sich privat verstehen oder nicht. Was viel entscheidender ist, ist a) eine gewisse emotionale Intelligenz, sprich gehe ich auf Mitarbeiter und Kollegen ein, ‘lese‘ ich ihre Emotionen, verstehe ich, was sie mir unbewusst mitteilen, und damit verbunden b) die Tatsache, dass sich jeder einbringen kann. Und das ohne Verurteilung oder Rechtfertigung – jeder darf seine Meinung und seine Ansichten jederzeit einbringen, ohne Angst vor möglichen negativen Konsequenzen. Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, diese sogenannte ‘Psychologische Sicherheit‘ oder auf Englisch den ‘safe space‘, herzustellen. Ein Raum, in dem Mitarbeiter auch challengen oder kritisieren dürfen. Ein Raum, in dem auch ruhigere Mitarbeiter zu Wort kommen und in dem nicht immer nur der Lauteste oder Dienstälteste entscheidet, sondern alle. Gemeinsam. Stellen Sie also im nächsten Meeting sicher, dass Sie von jedem Mitarbeiter einen Beitrag gehört haben. Sprechen Sie ruhigere Mitarbeiter gezielt an und bitten Sie um deren Einschätzung. Gerade introvertierte Menschen haben oft eine hervorragende Beobachtungsgabe und können Ihnen Input liefern, den Sie vielleicht übersehen haben.


Welche bewährten Strategien gibt es für den Umgang mit Stress-Situationen?

Ich bin ein großer Fan von Meditationen. Es gibt mittlerweile eine wunderbare Auswahl auf YouTube, auch diverse Beispiele an kürzeren Meditationen, die Sie regelmäßig machen können. Als kurzfristige Methode empfehle ich Atmen: Die Augen schließen, die Hände auf den Bauch legen und zehn Mal bewusst, tief und langsam bis in den Bauch atmen. Sehr effektiv ist es auch, zwischendurch mal die Vogel-Perspektive einzunehmen und sich selbst von oben und außen zu beobachten: Was stresst mich gerade? Was macht das mit mir? Und was steckt eigentlich dahinter? Oftmals ist es eine Angst (z.B. vor Bewertung oder Versagen) und daraus entstehend ein innerer Druck (wie Perfektionismus oder High Performance), der mich stresst. Alles, was Abstand zwischen Ihnen und der Situation kreiert, hilft Ihnen, in solchen Momenten wieder runter zu kommen und durchzuatmen. 


Stichwort 'Anzeichen für eine Überforderung von Mitarbeitern' - Wie kommen Mitarbeiter wieder zu Kräften und zu sich selbst?

In sehr vielen Fällen ist gar nicht so oft die Umgebung ausschlaggebend, sondern das, was wir daraus machen. Sprich: Es ist nicht der Stress und der Druck, sondern wie wir damit umgehen. Und das steht und fällt mit unseren Gedanken zu diesem Thema und zu uns selbst. Ich rate meinen Kunden daher immer, zunächst einmal ihre Gedanken zu analysieren: Sprechen Sie liebevoll und ermutigend mit sich selbst? Trauen Sie sich die Herausforderung zu? Oder läuft in ihrem Kopf permanent ‘Das ist viel, das ist anstrengend, ich kann das nicht, ich bin nicht gut genug?‘ Das ist die erste Stellschraube: Beobachten Sie Ihre Gedanken und ändern Sie sie. Ermutigen und loben Sie sich selbst. Trauen Sie sich etwas zu, machen Sie sich Ihre Erfolge bewusst. Sorgen Sie gleichzeitig für ein Umfeld, in dem Ihnen das leicht fällt, beispielsweise im Sport oder mit der Familie. Erschaffen Sie diese Situationen bewusst und vermehrt und nehmen Sie sie bewusst wahr. Baden Sie in dieser guten Energie. Und: Werden Sie sich bewusst, dass Sie kein Opfer sind. Sie können jederzeit etwas ändern. In jedem Moment können Sie neu wählen, ob Sie so weitermachen wollen oder ob ab jetzt alles anders wird. Denken Sie an das Sprichwort ‘Schiffe sinken nicht wegen des Wassers um sie herum. Sie sinken wegen des Wassers, das in ihr Inneres kommt.‘ Sprich: Die Umgebung ist, wie sie ist – und Sie selbst entscheiden, wie Sie damit umgehen.


Welche Faktoren gelten als 'Energiefresser' und sind Auslöser für 'negative Energie'?

Jegliche Art von ‘Reibereien‘: Unzählige Diskussionen ohne Ausgang, grundlose Verzögerungen, Missverständnisse, Konkurrenzkämpfe oder Pessimisten und Negativ-Denker. Alles, bei dem ich das Gefühl habe, wir ziehen nicht an einem Strang – oder arbeiten in unterschiedliche Richtungen. Was kann man als Führungskraft dagegen tun?  Ganz klar die Richtung vorgeben und alle im Team auf das gemeinsame Ziel ‘einschwören‘. Und sicherstellen, dass jeder darauf hinarbeitet, zum Beispiel durch individuelle Teilziele, die dem großen Ziel untergeordnet sind. Durch klare Rollenverteilungen und Verantwortlichkeiten werden Reibereien und Missverständnisse eliminiert. Ebenso durch regelmäßige, strukturierte Absprachen. Stellen Sie zudem sicher, dass der individuelle Beitrag auf das Gesamtbild sichtbar und sicher gestellt ist – nichts ist frustrierender als Einsatz und Engagement, das am Ende irgendwo verpufft oder in einem Papierkorb landet.

 
Stichwort 'Homeoffice': Welche neuen Anforderungen stellt die zunehmende Mitarbeiter-Heimarbeit an Führungskräfte?

Homeoffice ist eine große Umstellung für Führungskräfte, die es gewohnt waren, ihre Mitarbeiter immer in Sichtweite und greifbar bei sich zu haben. Für viele Führungskräfte ist es ungewohnt, nicht mehr zu sehen, dass der Mitarbeiter arbeitet. Vertrauen ist hier das große Stichwort – wie sehr vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern? In diesen Situationen hilft es, noch stärker über Ziele zu führen: Was ist das Ziel meiner Abteilung für diese Woche oder diesen Monat? Wo stehen wir aktuell? Und wie trägt der einzelne Mitarbeiter dazu bei? Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, indem Sie die Erwartungen und individuellen Ziele ganz klar aufzeigen: Bis Mittwochabend muss dieser Report beendet sein. Bauen Sie, wenn nötig, kurze ‘Check-Ins‘ am Nachmittag („Wie kommst du voran? Brauchst du noch was für heute?“) und/oder Abend („Wie war dein Tag? Hast du noch Fragen?“) ein.  Zeigen Sie auch auf, wie der Mitarbeiter mit seinem Beitrag das große Ganze bewegt, geben Sie ihm den Zweck und das Ziel. Damit schaffen Sie Verbindlichkeit und Verantwortung. Und dann: Vertrauen Sie. Sie haben gute Leute in Ihrem Team. Und jeder will am Ende des Tages sein Bestes geben und Erfolge feiern. 


Welche neuen Anforderungen bringt das Homeoffice für alle Mitarbeiter im Team?

Abgesehen von den technischen Fähigkeiten ist es jetzt umso wichtiger, sich als Team zu verbinden. Die kurzen Gespräche an der Kaffeemaschine oder über den Flur gibt es in dieser Art nicht mehr und müssen daher bewusst geplant werden. Viele Teams haben mehrmals pro Tag ein Kurz-Meeting von 15-20 Minuten, wo fachliche Themen kurz angesprochen werden, aber auch sichergestellt wird, dass es allen gut geht. Einige Teams veranstalten virtuelle Mittagessen oder Feierabend-Drinks. Der Wunsch nach emotionaler Nähe wird in so einer Konstellation noch größer, nehmen Sie sich bewusst Zeit dafür. Zudem verlangt es von mir als Mitarbeiter eine gewisse Selbstdisziplin und Planung: Was steht heute an? Wo brauche ich Unterstützung? Wann ist welche Deadline? Machen Sie sich Pläne und To-Do-Listen, die Sie Schritt für Schritt abarbeiten. Stellen Sie auch sicher, dass Sie Kollegen und Ihren Chef regelmäßig auf den aktuellen Stand bringen. Insgesamt verlangen das Thema Homeoffice und vor allem auch virtuelle Meetings mehr Planung und Struktur als vorher. Dies garantiert dann allerdings auch einen reibungslosen Ablauf und – meiner Erfahrung nach – laufen viele Meetings nun viel strukturierter ab. Ein Kunde hat mir mitgeteilt, dass in den Online Meetings auf einmal jeder zu Wort kommt und man sich ausreden lässt, wohingegen das zuvor nicht der Fall war.


Stichwort 'Erreichbarkeit' (E-Mails, WhatsApp, Telefon): Wie lässt sich ein dauerhaft produktives Arbeitsklima und ein Ausgleich zwischen ständigem Informationsfluss/Abstimmungsbedarf und wichtigen Ruhephasen herstellen?

Auch hier ist Struktur wieder der Schlüssel: Vereinbaren Sie feste Zeiten, zu denen Sie sich als Team oder in Einzelgesprächen austauschen. In stark operativ tätigen Teams macht ein täglicher, morgendlicher Austausch („Was steht an?“, „Wer arbeitet woran?“, „Welche Deadlines haben wir heute?“, „Wer braucht Hilfe?“) Sinn, eventuell sogar mit einem kurzen Nachfassen am Nachmittag („Schafft ihr die Deadline heute?“, „Wer kann aushelfen, damit wir als Team erfolgreich sind?“). Zudem sollten Einzelgespräche regelmäßig eingeplant werden. Diese können, sofern es überhaupt keine Themen geben sollte, auch nach 5 Minuten wieder beendet werden. Meiner Erfahrung nach ist dies allerdings selten der Fall – die Mitarbeiter schätzen diesen Raum sehr und nutzen ihn auch gerne. Vereinbaren Sie zudem, ab wann man offline geht und auf E-Mails nicht mehr antwortet. Viele Mitarbeiter schätzen es, dass sie nachmittags um 16 Uhr den Laptop zuklappen und Zeit mit der Familie verbringen können – und wählen sich dafür dann ab 20 Uhr abends nochmals ein. Besprechen Sie dies im Team – mit der klaren Erwartungshaltung, dass ab beispielsweise 17 Uhr keine E-Mails mehr beantwortet werden müssen. Dennoch können Sie Mitarbeitern ihren eigenen Rhythmus ermöglichen, sofern sie eine entsprechende Ruhepause einhalten. Zusammengefasst gilt: Gewisse fixe Termine (Teamsitzungen, Einzelgespräche, usw.) sind für alle verpflichtend. Erreichbarkeit tagsüber (definieren Sie hier die Zeiten) muss, je nach Job, gegeben sein. Ab Feierabend wird nicht mehr auf E-Mails geantwortet. Erlauben Sie Ihren Mitarbeitern darüber hinaus aber auch Flexibilität. Als Mitarbeiter ist es wichtig, sich Grenzen zu setzen. Gerade, wenn man zu Hause arbeitet, klappt man abends schnell nochmal den Laptop auf und sofort sind wieder 2 Stunden vorbei. Sorgen Sie für den Ausgleich in Form von Sport oder Hobbies, gerade auch in Lockdown-Zeiten. Blocken Sie sich die Zeit in Ihrem Kalender für Lesen oder Wellness, wenn es Ihnen schwerfällt, abzuschalten, und halten Sie sich daran. 


Kurzbiografie Katrin Bitterle 

Katrin Bitterle ist ein international akkreditierter und zertifizierter Führungskräfte- und Change Coach und arbeitet auch als Mental-Trainerin für Unternehmen. In den vergangenen Jahren hat sie über 1500 Führungskräfte und Geschäftsleiter weltweit unterstützt. Bitterle hat internationale große Teams und Transformationsprojekte geleitet, u.a. in Hong Kong, England und Australien. Sie hat lange Zeit in der Finanzindustrie gearbeitet und kann zudem praktische Erfahrung in der Chemie- sowie verarbeitenden Industrie vorweisen. Als Beraterin hat sie zudem internationale Erfahrung in der Öl & Gas Industrie gesammelt. Ihr Dienstleistungsspektrum umfasst neben einer intensiven, individuellen Unterstützung für zwei Monate auch einzelne Energie- und Stressausgleich-Sitzungen von 30 bis 40 Minuten. Zudem offeriert sie Unternehmen die Möglichkeiten eines eigenen, für sie entwickelten Trainings zu den Themen Leadership und Mindset. Weitere Informationen finden Sie hier

 

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Dipl.-Kfm. Christoph Diel
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