„Den größten Teil der Erträge schöpfen wir aus dem Vertrieb“

24.11.2020
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Die Moll Gruppe ist in Düsseldorf eine Institution und wird von manchem in der Region noch immer stark mit einem wichtigen Lieferanten aus Wolfsburg in Verbindung gebracht. Berechtigt ist es angesichts der breiten Aufstellung mit Marken – jenseits von VW – wie Volvo, Aston Martin, Jaguar Land Rover und weiteren nicht mehr. Es kommt auf der anderen Seite auch nicht von ungefähr. Nachdem der ­damals 25-jährige Adelbert Moll 1932 seinen 'Kfz-Reparaturbetrieb mit Garagenvermietung und Tankstelle' gegründet hatte, wurde er bald einer der ersten Kundendienst-Stützpunkte der damals noch in den Kinderschuhen steckenden Marke VW. Nach dem Zweiten Weltkrieg nahm Adelbert Moll seine Kontakte zu Volkswagen wieder auf. Durch geschickte Investitionen auf der Grundlage fundierter Standortanalysen gelang es ihm, im Raum Düsseldorf mehrere Niederlassungen als Vertragshändler des Fahrzeugherstellers zu etablieren. Die Geschichte des Erfolgs der Moll Gruppe ist in den folgenden Jahrzehnten eng verknüpft mit dem Erfolg der Marke VW. Auch der Sohn des Gründers, Eberhard Moll, führte diesen Erfolgskurs bis hinein in die 90er-Jahre fort. An der Schwelle zum Jahr 2000 und in etwa zeitgleich mit dem Eintreten von Timm Moll als Vertreter der dritten Generation in die Geschäftsführung ergab sich für den Händler ein grundsätzlicher Paradigmenwechsel. Die neue Strategie hieß und heißt: Diversifizierung. Wir sprachen mit Geschäftsführer Timm Moll über die Gründe seiner Strategie, neue Herausforderungen durch den beschleunigten technologischen Wandel sowie die aktuelle Krise.

'mi': Herr Moll, was kennzeichnet Ihren eigenen strategischen Ansatz, seitdem Sie begonnen haben, die Moll Gruppe zu leiten?

Timm Moll
© Moll Gruppe
Timm Moll

Timm Moll: „Der Automarkt der 90er Jahre – und speziell die Ausrichtung des Volkswagenkonzerns – war noch von großen Abhängigkeiten von sehr wenigen Modellen geprägt. Mein Ansatz war es von Beginn an, mehr Marken bei Moll zu etablieren, die sich aber nicht kannibalisieren, sondern ergänzen, was ihre Kundengruppen angeht. Das bedeutete zum einen eine Volumenstrategie über Großkunden bei Volumenmarken und zum anderen eine Premiumausrichtung im Sportwagen- und Luxussegment. Das hat uns auf unseren Wachstumskurs gebracht, wobei auch die Ausrichtung auf Marktführer-Marken geholfen hat. Dabei galt und gilt für mich die Prämisse, dass Wachstum wichtig ist, aber das mit so wenigen Betriebsstätten wie möglich in einem übersichtlichen regionalen Umkreis. Unsere Ferrari-Dependance in Hannover ist da die einzige Ausnahme. Diese Prämisse hat zwei Gründe: Ich kann als Geschäftsführer realistisch nicht das Geschäft von hunderte Kilometer entfernten Niederlassungen im Detail leiten. Das macht das vorhandene Personal. Das muss aber in der nötigen Qualität erst mal zur Verfügung stehen – die Leute müssen das Geschäft vor Ort gut machen. Der zweite, wichtigere Punkt ist aber, dass im Autohandel so gut wie keine Synergieeffekte aus einer Expansion gezogen werden können, da es kaum Skalen­effekte gibt. Es wäre etwas anderes, wenn Sie bei Hersteller x deutlich bessere Einkaufskonditionen für 10.000 statt für 5.000 Autos erhielten. Das ist aber nicht der Fall, da der Hersteller mit Recht jede Niederlassung mehr oder weniger wie einen eigenen Betrieb mit eigenen Absatzerwartungen, spezifischer Kundenklientel und Präsentation des Programms betrachtet. Für mich sollten Betriebsstätten markenbezogen sein – im Idealfall eine Schwerpunktmarke auf einen Betrieb kommen.“

'mi': Die aktuelle Entwicklung deutet auf eine massive, auch politisch gesteuerte Ausrichtung auf Elektrifizierung der Mobilität hin – wie begegnen Sie dem?

Timm Moll: „Wenn Sie bei den Betrieben nachfragen – und das bestätigen auch immer wieder Umfragen und Studien – erzielen die meisten Autohändler einen großen Anteil ihrer Erträge über den Service. Bei uns ist das anders. Den größten Teil der Erträge schöpfen wir mit 70 bis 80 % aus dem Vertrieb. Das ist ein Vorteil. Denn tatsächlich steigt der Anteil an Elektroautos in Deutschland, nicht zuletzt durch starke öffentliche Förderung. Schaue ich dann darauf, womit man im Service und After Sales wirklich Ertrag erzielt, nämlich nicht über die Arbeitsstunde, sondern mit dem Verkauf von Ersatzteilen und Additiven, dann birgt dieses Geschäft Risiken. Der After Sales-Anteil und Reparaturbedarf bei Elektrofahrzeugen ist signifikant geringer als bei Verbrennern. Hinzu kommt, dass die Hersteller bei diesen Autos zukünftig dazu tendieren werden, auf Agenturmodelle zu setzen, und vieles, was im After Sales läuft, wie notwendige Updates, die over the air gefahren werden, am Handel vorbeigehen könnte. Daher geht man in den kommenden fünf bis zehn Jahren von Rückgängen im After Sales von ca. 30 Prozent aus. Das fangen Sie durch Kosteneinsparungen nicht auf.“

Seit frühester Zeit verbunden mit der Moll Gruppe: Volkswagen.
© Moll Gruppe
Seit frühester Zeit verbunden mit der Moll Gruppe: Volkswagen.

'mi': Sehen Sie in dieser Tendenz der Lieferanten, den Handel eher zum Dienstleister zu machen und auf Agenturmodelle zu setzen, nicht eine Gefährdung für Sie als freien Händler?

Timm Moll: „Ja, ganz sicher. Das bedeutet eine extreme Gefährdung durch stärkere Abhängigkeit. Sehen Sie, der Vorteil eines Agenturmodells ist immer die anfängliche Sicherheit, die damit einhergeht. Sie senken Ihre Kosten und haben eine verläss­liche Provision pro verkaufte Einheit. Schwierig wird es dann, wenn die Hersteller ihren Online-Vertrieb und die damit einhergehenden Prozesse besser in den Griff bekommen. Es hängt sehr von ihren Plänen diesbezüglich ab. Wenn das einmal läuft, wird es kritisch. Die Frage ist dann: Wie lange werden sie dann noch auf diese Art mit dem Handel zusammenarbeiten? Dabei geht es gar nicht darum, dass gar keine Kooperation mehr stattfindet, denn die Hersteller benötigen schließlich Unterstützung bei der Präsentation, der Auslieferung, bei Probefahrten. Aber ob der Händler dann noch auf dem gleichen Level beteiligt und eingebunden wird, ist fraglich. Die aktuelle Entwicklung in Richtung Leasing und Abo-Modell – gerade bezogen auf Elektrofahrzeuge, bei denen der Kunde sich auch aus Gründen schneller Überalterung technischer Aktualität ungerne auf lange Zeit bindet – senkt den Erklärungsbedarf und ist damit für Online-Börsen eine noch bessere Chance auf Geschäft.“

'mi': Nun haben Sie sich in Ihrem Showroom auf der Berliner Allee in Düsseldorf für eine E-Auto-Kooperation mit der Volvo/Geely-Tochter Polestar entschieden (­siehe A 35/20). Warum gerade die Schweden?

Timm Moll: „Dafür gab es drei gute Gründe. Zum einen hatten wir den Showroom zur Verfügung und wollten ihn anders nutzen als in der Vergangenheit. Zum zweiten handelt es sich bei Volvo um einen uns gut bekannten Partner, bei dem eine Vertrauensbasis existiert. Drittens passt das Vertriebsmodell für mich zu unserem Unternehmen. Kunden sind bei E-Autos nicht gleichermaßen markenfixiert, wie das bei Verbrennern der Fall ist, ­weshalb eine neue Marke kein Hinderungsgrund war. Ich finde das Modell interessant, bei dem unsere Mitarbeiter vor Ort nur beraten und die Probefahrten organisieren, der Hersteller aber tatsächlich mit seinen Leistungen und dem entsprechenden Preis überzeugen muss. Wir verkaufen diese Autos nicht, wir beraten mehr oder weniger unabhängig.“

'mi': Ich kann mir vorstellen, dass es nicht so einfach für einen gestandenen Verkäufer ist, sich auf eine rein beratende Rolle zurückzuziehen. Wer steht da von Ihren Mitarbeitern mit welchem Hintergrund im Showroom?

Timm Moll: „Das sind aktuell fünf junge Leute, die entweder noch in der Ausbildung sind oder gerade die Ausbildung abgeschlossen haben. Diese haben wir speziell schulen lassen und die werden dort für zwei bis drei Jahre tätig sein. Sie bekommen keine Provisionen pro verkauftem Auto, da wir ja nicht verkaufen. Aber es gibt eine Team-Provision basierend auf in unserem Gebiet (PLZ 4) gemachten Verkäufen von Polestar. Natürlich brauchen diese Mitarbeiter auch eine Perspektive. Die geben wir ihnen anschließend in den Bereichen Verkauf oder Service innerhalb der Moll Gruppe.“

'Pur, minimalistisch, skandinavisch' — der Polestar-Space in ­Düsseldorf.
Foto: 'markt intern'
'Pur, minimalistisch, skandinavisch' — der Polestar-Space in ­Düsseldorf.

'mi': Was in dem Zusammenhang das Thema Umweltschutz angeht, wollte die Stadt Düsseldorf unter Oberbürgermeister Geisel in den vergangenen Jahren ja eine ganze Menge. Vor allem die Umweltspur, die es Fahrern mit einem Elektro-­Fahrzeug erlaubte, schneller im Verkehr voran zu kommen, stieß auf massiven Widerstand. Mutmaßlich war die Entscheidung des Wahlsiegers im September, Stephan Keller, die Abschaffung der Umweltspur zu propagieren, ein Grund für seinen Sieg. Wie bewerten Sie das Thema?

Timm Moll: „Nun bin ich ja nicht nur Unternehmer, sondern auch Bürger in dieser Stadt. Düsseldorf ist eine Pendlerstadt, in die nun mal viele mit dem Auto fahren. Hierfür gibt es neuralgische Einfallstraßen. Aus meiner Sicht war es ein großer Fehler, gerade diese neuralgischen Straßen mit einer Umwelt­spur noch weiter einzuengen. So lange ein so großer Teil der Pendler auf diesen Wegen kommt, sollte man diese nicht enger machen und damit mehr Staus hervorrufen. Sinnvoller wäre es aus meiner Sicht, in einzelnen Vierteln für Fußgänger rele­vante Straßen zu umgehen und so für die Bürger dort für Entlastung und Aufenthaltsqualität zu sorgen. Das gilt im Übrigen auch für die Königsallee, die man nur für Elektrofahr­zeuge freigeben sollte.“

'mi': Sie sprachen eben im Kontext der Elektrifizierung bereits die große Bedeutung des Online-Vertriebs an. Der hat, wie Sie auf der Polestar-Space-Eröffnung im August schon sagten, in diesem Jahr während des Corona-Lockdowns noch einmal einen erheblichen Schub erhalten. Ein Trend, der anhält und sich sogar dadurch verschärft hat?

Timm Moll: „Das ist definitiv so. Wir haben die für einen gesteigerten Online-Vertrieb notwendigen Maßnahmen schon 2019 etabliert. Diese sind  der schnelle Response zum Kunden  das damit einhergehende Erschließen neuer Kundengruppen und  es Mitarbeitern mit entsprechender technischer Ausstattung auch zu ermöglichen, mobil bzw. daheim zu arbeiten. Am Ende ist es mir bei einem Verkäufer doch gleich, ob er es mit Home-Office-Lösungen schafft, 10 Autos in einem ­bestimmten Zeitraum zu verkaufen, oder ob er dafür immer im Geschäft ist. Hauptsache, er verkauft die Autos.“

'mi': Sind Sie also gut durch dieses von der Pandemie geprägte Jahr gekommen?

Timm Moll: „Den Umständen entsprechend relativ gut, ja. Wobei ich Ihnen sagen kann: Als ich im April alleine im Büro saß, ein großer Teil der Belegschaft in Kurzarbeit war, draußen die Berliner Allee menschenleer und alle Geschäfte geschlossen, da habe ich mir schon große Sorgen gemacht. Die Kurz­arbeit hat sich aber als sehr gutes und flexibles Instrument ­bewährt und unsere Mitarbeiter haben auch toll mitgezogen. Der Online-Vertrieb hat in der Zeit eine starke Rolle eingenommen. Schwieriger war es im Luxus- und Sportwagen-­Bereich, wo der Verkaufserfolg stärker vom persönlichen Kontakt und von dem Verbundenheitsgefühl der Markenfans untereinander abhängt. Über einen gewissen Zeitraum lässt sich das tragen, aber je länger Kontaktbeschränkungen anhalten, desto schwieriger wird es da. Den aktuellen, moderaten Lockdown merken wir aber durchaus. Die Leute sind zurückhaltender, was Investitionen angeht, und haben auch ein wenig die Lust am Einkaufen verloren. Den meisten ist klar, dass diese Geschichte nicht nur ein paar Wochen anhält, sondern sich länger über den Winter zieht. Insofern planen wir realistisch und mit nicht zu hohen Erwartungen an das erste Quartal 2021. Wenn die Lage besser wird und ein Impfstoff zur Verfügung steht, könnte ich mir vorstellen, dass auch die Lust, Geld auszugeben, wieder größer wird. Wir müssen sehen. Aber ­offen gesagt, möchte ich trotz schwieriger Umstände nicht jammern. Ich bin froh, dass wir das Unternehmen so durchs Jahr gebracht haben. Es gibt Branchen, bei denen einem das Herz blutet, und ich kann nur hoffen, dass die Bevölkerung nun mit größerer Disziplin bei den Maßnahmen durch den Winter geht als bisher.“

Zur Person Timm Moll

Jahrgang 1961. Nach dem Abitur absolvierte Timm Moll eine Ausbildung zum Kfz-Mechaniker und studierte anschließend Betriebswirtschaftslehre in Bamberg. Danach war er zwei Jahre in Berlin bei Eduard Winter (VW-Vertragshändler) in verschiedenen Bereichen tätig — vom Verkauf bis hin zur Assistenz der Geschäftsführung. 1989 trat Moll ins elterliche (und großelterliche) Geschäft ein, damals mit fünf Autohäusern und 120 Mitarbeitern sowie den Marken VW, Audi und Porsche. Seit seinem Eintritt in die Geschäftsführung hat er einen dezidiert auf Diversifizierung ausgerichteten Strategiewechsel ­eingeleitet.

Martin Brandt M.A.
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