Redaktionsgespräch mit Günter Althaus, Präsident 'Der Mittelstandsverbund ZGV' und Vorstandsvorsitzender ANWR Group, am 7. April 2017

mi: Herr Althaus, Sie sind im Mai letzten Jahres als Nachfolger von Herrn Hollmann zum Präsidenten des Mittelstandsverbundes gewählt worden. Im März gab es im Präsidium des Verbandes eine Strategiediskussion. Wenn Sie einmal Bilanz ziehen, wo steht der Mittelstandsverbund heute, wo stehen die Mitglieder, was sind die Herausforderungen, die Sie kurzfristig und auf mittlere Sicht sehen?

Althaus: Wenn man in ein neues Amt kommt, braucht man immer eine Eingewöhnungsphase. Beim Mittelstandsverbund ging es darum, sich an den Betrieb in Berlin zu gewöhnen. Ich hatte vorher schon zwei Jahre in der High Level Group der Europäischen Kommission gearbeitet und in Brüssel ein Gefühl dafür bekommen, wie aufwendig das politische Geschäft sein kann. Man redet sehr viel, hat aber den Eindruck, gegenüber der betrieblichen Praxis dauere es sehr lange, bis irgendetwas entschieden wird. Mittlerweile habe ich mich aber daran gewöhnt. Ich habe von Anfang an die Digitalisierung zum Schwerpunktthema meiner ersten, dreijährigen Amtszeit gesetzt. Viele Gesprächspartner waren offen für eine Diskussion darüber, was Digitalisierung für den Mittelstand bedeutet. Als Mittelstandsverbund sprechen wir beim Mittelstand über SME (small and medium-sized enterprises), also kleine und mittelgroße Unternehmen. Im Zusammenhang mit dem Thema Digitalisierung sind die Herausforderungen für unsere 230.000 mittelständischen Unternehmen von besonderer Art. Bewältigen können die Betriebe das aus meiner Sicht nur in starken Netzwerken. Ohne Netzwerke werden sie keine Chance haben, weil ihnen schlicht und einfach bestimmte Möglichkeiten fehlen. Das Netzwerk wird deshalb in Zukunft eine größere Rolle spielen. Als Präsident eines Spitzenverbandes, der in erster Linie Verbünde betreut und auch vertritt, kommen sie relativ schnell auf den Gedanken, die Digitalisierung sei für uns in den Verbundgruppen  eher Chance als Risiko. Das sehe ich auch so, allerdings nur dann, und das war Gegenstand der Strategietagung, sofern wir in unseren Verbundsystemen in der Lage sind, die Händler in diesem Entwicklungsprozess leistungsfähig zu unterstützen. Dazu muss die Verbundgruppe einen deutlichen Mehrwert leisten. Schafft sie das nicht, verpasst sie nicht nur eine Chance, sondern verliert auch ihre Existenzberechtigung.

Günter Althaus zu Gast in der 'markt intern'-Redaktionskoferenz

mi: Digitalisierung wird im Handel vorrangig mit dem Onlinehandel verknüpft. Ebay versucht gerade mit dem HDE, nach den beiden Pilotstädten Mönchengladbach bei Ebay und Diepolz bei Ebay quasi bundesweit für jede Stadt eine Eintrittsseite auf Ebay zu erstellen. Das ist auch ein Netzwerk. Ebay sagt, je mehr Anbieter es bei uns gibt, umso interessanter ist das für den Kunden, und umso wahrscheinlicher ist es für den Händler, dort ein Geschäft zu machen. Was halten Sie von einer solchen Lösung? Falls die sich durchsetzt, könnten Sie eigentlich ihre Digitalisierungsnetzwerke vergessen, weil alle potenziellen Kunden dann bei Ebay unterwegs sind.

Althaus: Dass alle bei Ebay unterwegs sein werden, glaube ich nicht. Die ANWR Group, deren Vorstandsvorsitzender ich bin, unterhält sich im Moment auch mit Plattformen wie Ebay, um gemeinsame Lösungen zu suchen. In ihrer Fragestellung stecken drei Teile. Zum einen die Frage, ob ich stationär und online verkaufe. Ein kleiner Teil, der simpel zu lösen sein sollte. Die viel größere Herausforderung der Digitalisierung für den Handel ist das Thema Kommunikation. Also die 1:1 Ansprache eines Kunden, die zum Standard für die Kommunikation zwischen einem Anbieter und seinen Kunden erhoben wird. Das ist eine riesige Herausforderung, die nur dann bewältigt werden kann, wenn die Unternehmen über exzellente Kundenprofile verfügen, die sie in die Lage versetzen, den Kunden absolut zielgerichtet anzusprechen. Der dritte Teil der Digitalisierung, der uns gerade im Handel beschäftigt, ist die Digitalisierung der Prozesse. Von der Produktion bis zum Endkunden. Ich bleibe aber mal beim zweiten Punkt, weil der auch sehr stark mit der Frage regionaler Plattformen zu tun hat. Wir müssen die digitalen Fähigkeiten des Handels in mehreren Stufen vorbereiten. Die erste Stufe war, den Händler im Netz überhaupt sichtbar zu machen. Denn wer heute aus Sicht eines Konsumenten nicht im Netz vorhanden ist, den gibt es nicht. Also haben wir als ANWR erst einmal versucht, alle Händler ins Netz zu bringen, mit Visitenkarten oder Musterhomepages, die wir betreiben. Der zweite Schritt ist auch Gegenstand der Marktplatzbetrachtung, nämlich die Sichtbarkeit der verfügbaren Produkte beim Handel vor Ort. Derzeit wird viel über den ropo-Effekt geredet (research online, purchase offline), sprich: der Kunde informiert sich online, kauft aber anschließend stationär ein. Der Kunde hat mittlerweile die Erwartungshaltung, dass er nicht nur den Händler online finden will. Bevor er in die Stadt fährt, möchte er auch wissen, ob er das entsprechende Produkt, über das er sich vorher im Netz informiert hat, dann auch in dem ausgewählten Geschäft bekommt.

mi: Und auch eine gute Beratung.

mi-Herausgeber Olaf Weber (li), Günter Althaus und Chefredakteur Mittelstand Dr. Frank Schweizer-Nürnberg (re)

Althaus: Eine gute Beratung am besten noch dazu. Oder auch ein Ergänzungsprodukt. Aber zu dem Geschäft hinzufahren, um dort zu erfahren, das Produkt sei nicht vorrätig, das wird fast nicht mehr akzeptiert. Der stationäre Handel muss also genauso wie der Onlinehandel die Verfügbarkeit seiner Produkte in ‚real time‘ anzeigen. Und da beginnt das Problem. Gerade die kleineren und mittleren Händler verfügen häufig nicht über leistungsfähige Warenwirtschaftssysteme. Sie haben auch keine guten Artikelbeschreibungen bzw. Artikelbilder. Im schlimmsten Fall fehlt dem Artikel ein Bild – das macht das Produkt für den Kunden schlicht uninteressant. Das hat bisher auch die lokalen Marktplätze nicht richtig durchschlagen lassen, weil sie für die Kunden nicht attraktiv genug sind. Daran gilt es zu arbeiten. Ob der Marktplatz nachher auf Ebay, bei Atalanda, an dem wir uns als ANWR beteiligt haben, oder über andere abgebildet wird, entscheidet sich über die Frage, was dort abgebildet wird. Ist es attraktiv für einen Kunden, sich regelmäßig mit dem lokalen und regionalen Angebot zu beschäftigen? Ich glaube, das ist nur dann der Fall, wenn neben dem Handel auch die lokale, regionale Infrastruktur dort abgebildet wird. Das heißt Restaurants, natürlich auch das Handwerk, Angebote der Gemeinden, der Vereine: ein lokales, regionales Ökosystem, das permanent aktualisiert wird. Daran scheitert es oft, denn die meisten Kommunen und Städte tun sich schwer damit, dieses System zu organisieren. 

mi: Auf dem Zukunftsforum der ANWR Group im November letzten Jahres war die Digitalisierung des Handels das leitende Thema. Sie haben in Ihrer Key Note recht intensiv darauf hingewiesen, der Handel müsse bereit sein, seine Datensilos aufzubrechen, seine Daten seiner Verbundzentrale zur Verfügung zu stellen. Flächendaten, Einkaufszahlen, Verkaufszahlen und natürlich auch Kundendaten. Daten, die auch eine wettbewerbsrelevante Bedeutung haben, wenn es etwa darum geht, eine lokale Vergleichbarkeit der Verkaufszahlen zu machen. Wer schützt, provokant gefragt, den Fachhandel vor seinen eigenen Daten? Wie kann die Verbundgruppe, die die Daten managt, garantieren, dass die Daten nicht zum Nachteil des Händlers verwandt werden?

Althaus: Ich kenne die Diskussion auch aus dem Austausch mit unseren Händlern. Ich kann sie verstehen. Die Diskussion erweckt dennoch den Eindruck, das Fell des Bären zu verteilen, bevor er überhaupt erlegt wurde. Im Moment haben wir eher das Problem, dass wir nicht die Daten haben, die wir brauchen, um in diesem Markt überhaupt mitspielen zu können. Hätten wir sie, dann ginge es darum, wie wir sie absichern, wie wir sicherstellen können, dass sie nicht missbräuchlich verwendet werden. Die Quote der Kunden unserer Händler, über die wir Kundeninformationen in den letzten Jahren strukturiert gesammelt haben, liegt im Schnitt nach meiner Einschätzung unter 20 Prozent. D.h. von weniger als 20 Prozent unserer Kunden wissen wir überhaupt irgendetwas im Handel, obwohl wir diese Kunden schon seit Jahren als Kunden haben, sie teilweise sogar als unsere Stammkunden bezeichnen. Simple Dinge wie eine E-Mailadresse oder die Handynummer, um eine Ansprache über den Messenger-Dienst Whatsapp zu ermöglichen, sind nicht vorhanden. Ganz zu schweigen von Transaktionsdaten. Erst wenn der Einzelhändler sein Datensilo entsprechend gefüllt hat, macht eine Verknüpfung mit anderen Einzelhändlern Sinn. Trotzdem ist es ein großes Thema, den Händlern zu sagen, sie sollen uns ihre Daten, die sie gesammelt haben, geben, damit wir sie miteinander verbinden. Warum diskutieren wir das überhaupt? Das hat etwas mit der betrieblichen Praxis zu tun. Kunden richtig anzusprechen, das Geschäft mit ihnen zu machen, wird immer mehr zu einem zeitlichen Wettlauf. Es gibt einen Spieler, der in diesem Markt aus unserer Sicht perfekt aufgestellt ist und diesen Markt rund um die Kundeninformation brutal dominiert. Von dem kann man nur lernen. Er sammelt Informationen über den Kunden aus allen Lebensbereichen. Er ist nicht nur in einer Branche, sondern in zig Branchen unterwegs. Warum ist das so wichtig? Ganz einfach: Allein in meiner Branche schauen die durchschnittlichen Schuhkäufer in Deutschland im Schnitt zweimal im Jahr im Geschäft vorbei. Statistisch gesehen. Dreimal ist gut. Die Damen schaffen es vielleicht viermal im Jahr. Aus zwei oder drei Besuchen im Jahr kann ich kein Kundenprofil erstellen. Da habe ich einen Berührungspunkt, den ich reflektieren kann, aber ein Kundenprofil kann ich daraus nicht erstellen. Wenn ich alle Branchen abdecke, habe ich permanente Kontaktpunkte. Permanent die Information darüber, wofür sich der Kunde interessiert, was er sich angeschaut, was er sich gekauft, was er sich nicht gekauft hat. Alle diese Informationen werden gesammelt. Aus ihnen entstehen Kundenprofile, die mittlerweile schon dazu genutzt werden, dem Kunden Ware zu schicken, bevor er sie bestellt hat. Resultierend daraus, dass ein Kauf aus seinem normalen Verbrauchsrhythmus jetzt fällig ist. Das ist die Early Bird-Methode. Derjenige, der als Erster den Kunden mit dem richtigen Produkt zum richtigen Zeitpunkt anspricht, macht das Geschäft. Ein Kunde, der gerade seinen Bedarf gedeckt hat, vollkommen egal, ob das Sportartikel, Schuhe, Lebensmittel oder sonst was sind, deckt den Bedarf nicht am gleichen Tag oder der gleichen Verbrauchsperiode bei einem anderen. Wenn wir im Mittelstandsverbund die Daten unserer Mitglieder und deren 230.000 Anschlusshäuser nicht intelligent miteinander verknüpfen, werden wir nie in der Lage sein, ähnlich qualitative Profile wie unsere Hauptwettbewerber zu gestalten. Dann begegnet uns das rechtliche Problem gar nicht.

mi: Damit sind wir schon fast im Bereich des Kartellrechts. Wenn Sie als Verbundgruppe solche Dinge zentralisieren, Warenwirtschaft, Datenpool, Datenmanagement, dann geraten Sie schnell in den Fokus des Bundeskartellamts.

Althaus: Ich hatte kürzlich bei einer Podiumsdiskussion die Gelegenheit, mit Herrn Mundt, dem Präsidenten des Bundeskartellamts, darüber zu reden. Ich habe ihn gefragt, wie sich das Amt bei der Frage der Regulierung der Datenumsetzung aufstellt. Seine Antwort war, er brauche erst eine gewisse Zeit, bis er einen Überblick darüber habe, wo das Amt mit Regulierungsmaßnahmen überhaupt ansetzen müsse. Das fängt schon mit der Frage an, wer Eigentümer einer Information ist. Wenn Sie irgendwo etwas einkaufen, hinterlassen Sie eine Informationsspur als Person. Wem gehört diese Information? Gehört die Ihnen? Gehört sie demjenigen, der Ihnen etwas verkauft hat? Wer entscheidet darüber, wie mit dem Eigentum an dieser Information umgegangen wird und wer sie weiterverarbeiten darf?

mi: Was glauben Sie, hat Herr Janecek von Bündnis 90/Die Grünen jüngst bei einer Veranstaltung dazu gesagt?

Althaus: Sehr wahrscheinlich wird er gesagt haben, die Daten gehören dem Kunden.

mi: Genau, und der Kunde habe ein Recht darauf, seine Daten mitzunehmen samt seiner ganzen Verkaufshistorie, sofern er die Plattform oder den Händler wechselt.

Althaus: Daran sehen Sie, wie begrenzt teilweise diese Diskussion geführt wird. Herr Janecek redet über deutsches Recht. Wissen Sie, wie stark das andere interessiert? Die Frage, wie reagiert das Bundeskartellamt, ist richtig. Es ist auch gut, das zu diskutieren. Aber die Beantwortung ist schon noch ein gutes Stück weit offen. Verbundgruppen, in denen sich Händler horizontal freiwillig zusammenschließen, werden bei den Möglichkeiten des gemeinsamen Vorgehens, das muss man knallhart sagen, gegenüber großen Filialanbietern oder Konzernen wettbewerbsrechtlich unangemessen benachteiligt. Deshalb haben wir Ende letzten Jahres mit der „Dobson-II-Studie“ eine internationale Studie zu den Auswirkungen horizontaler Verbünde in Auftrag gegeben. Mit den Ergebnissen werden wir empirisch nachweisen können, dass horizontale Verbünde mit beispielsweise einheitlicher Preisgestaltung keine Einschränkung für den Verbraucher in Bezug auf seine Rechte oder den notwendigen Wettbewerb bedeuten. Das wird eines unserer Themen für den anstehenden Bundestagswahlkampf bzw. für die danach anstehende Koalitionsvereinbarung.

mi: Um noch einmal auf die Sorgen der Händler zu sprechen zu kommen, was den Schutz ihrer Daten betrifft. Wie kann der Verbundhändler sicher sein, dass seine Verbundgruppe, die häufig auch eigene Filialen hat, seine Geschäftsdaten nicht in irgendeiner Form so verwendet, dass er daraus einen Nachteil hat?

Althaus: Einem Händler, der heute schon mit seinem Bestand mit Amazon verknüpft ist und über Amazon verkauft, muss ich das gar nicht mehr erklären. Der sagt uns, wenn Amazon die Daten haben darf, darf meine Verbundgruppe das auch. Bei den meisten anderen, die sich mit dem Thema gar nicht aktiv beschäftigen, passiert das nicht, es sei denn, sie sind beispielsweise mit einer Verbundgruppenplattform wie schuhe.de verbunden, über die sie Verkäufe tätigen. Ich antworte Ihnen mal ganz generell: In Bezug auf die Kundenschnittstelle, also die Frage, wer überhaupt im Onlinebusiness eine Relevanz für den Kunden hat und über welchen Weg sich der Kunde für ein Produkt entscheidet, ist der Markt fast verteilt. Es gibt ganz zentrale Kundenschnittstellen, die belegt sind. Das ist beispielsweise für das Vollsortiment Amazon, im Bereich Mode-Textil ist das Zalando. Die jungen Kunden suchen nicht mehr über Google nach einem Schuh. Die suchen gleich gezielt bei Zalando, ob das gewünschte Produkt verfügbar ist. Wenn wir mit unseren stationären Sortimenten Bestandteil des zukünftigen Angebotes für die Kunden sein wollen, werden wir um eine irgendwie geartete Partnerschaft mit diesen Plattformen gar nicht herum kommen. Ob uns das gefällt oder nicht. Und damit ist man bei der Frage, was gibt man damit als Händler auf? Geben Sie einen Teil ihrer Kundeninformation damit an diese Plattform, die sie vorher bei sich im Geschäft abgeschottet hätten? Ja. Aber Sie wissen gar nicht, ob Ihre Kundendaten nicht schon längst dort sind. Die Wahrscheinlichkeit spricht eher dafür. Also verlieren Sie an der Stelle nichts. Unter Umständen eröffnen Sie sich aber die Chance, dort Umsatz zu machen. Ich glaube, dass dieser Umsatz über zentrale Plattformen in einem Verbund oder sogar weitergehend über eine dieser großen Marktplattformen, funktioniert, weil das als einzelner Händler mit einem einzelnen Onlineshop nicht zu schaffen ist. Ein Händler, der mit einer Plattform zusammenarbeitet, übergibt ein Stück seiner Daten an den Plattformbetreiber. Dann sollte er das doch lieber bei seiner Verbundgruppe machen, bei der er unter Umständen auch noch Eigentümer ist, als auf einer Plattform, auf die er überhaupt keinen Einfluss hat.

mi: Mästen Sie nicht Ihren größten Konkurrenten, wenn Sie als Antwort auf dessen Plattform versuchen, auch eine Plattform zu betreiben? Der HDE arbeitet mit Ebay nach eigener Aussage im Onlinegeschäft zusammen, weil Ebay den Händlern nicht als Verkäufer Konkurrenz mache. Für den Käufer ist aber uninteressant, ob Amazon den Händlern auf seiner Plattform Konkurrenz macht. Wenn ich mich also als Händler frage, mit wem ich online kooperieren soll, dann ist doch rein ökonomisch nur interessant, wer aus Kundensicht die attraktivste Plattform bietet. Jedes Plattformgeschäft führt aber am Ende zu rückläufigen stationären Umsätzen, was sich unmittelbar auf die Zahl der verbleibenden Geschäfte auswirken wird. Nach einer aktuellen HDE-Umfrage rechnen im Saldo 19 Prozent der kleinen Händler mit schlechten Geschäftsaussichten. Kleine Händler sind solche mit fünf oder weniger Beschäftigten. Die machen aber 56 Prozent aller Handelsstandorte aus. Was das für die Attraktivität dieser Handelsstandort bedeutet, kann man sich mal überlegen. Muss der Staat daher nicht sagen, wir müssen den stationären inhabergeführten Einzelhandel als Kulturgut fördern? Das Modell Plattform mit einer eigenen Plattform zu bekämpfen, wirkt eigenartig.

Althaus: Es ist eine schwierige Herausforderung. Ich glaube nur nicht, dass man diese Herausforderung durch einen Regulierungsansatz lösen kann. Es gibt heute zum Beispiel schon viele Händler in der ANWR, die bereits in einem gewissen Umfang Onlineumsätze tätigen. Laut der Statistik werden etwa 16 oder 17 Prozent Umsatz bei Schuhen in Deutschland online gemacht. Das sind aber lediglich die Umsätze, die bei den Unternehmen gemacht werden, die in der Statistik als Onlineunternehmen klassifiziert sind. Bei fast allen gemischten Unternehmen, unseren typischen stationären Händlern, tauchen die Onlineumsätze in keiner Statistik auf. Tatsächlich dürfte der Onlineumsatz im Schuhbereich schon bei über 30 Prozent liegen. Verweigern wir uns dessen, sind wir auf absehbare Zeit aus dem Markt raus. Die Alternative gibt es gar nicht mehr. Viel wichtiger ist die Frage, wie man es richtig gestaltet. Der zweite Punkt ist, und darin liegt die große Stärke des stationären Einzelhandels, die Diversität. Jeder Einzelhändler beschafft seine Ware individuell. Deshalb sind die Sortimente der Einzelhändler in Summe vielfältiger als alles, was ein zentraler Anbieter vorrätig halten kann. Die Kraft dieser vielen kleinen Händler besteht aus der Verbindung ihrer Sortimente. Die Vielfalt, die sich daraus ergibt, Sortimente dieser Händler miteinander digital zu verknüpfen und verfügbar zu machen, kann von zentralen Plattformen nicht geboten werden. Jetzt sind wir an dem entscheidenden Punkt. Hier treffen zwei Stärken zusammen. Zum einen die Reichweite zentraler Plattformen, die eine hohe Kundenwahrnehmung, viele Kunden haben, und über die Kundenschnittstelle verfügen. Zum anderen die Stärke des stationären Handels, der über eine Breite im Sortiment verfügt, die  andere nie hinbekommen werden. Gelingt es uns also in einem intelligenten Ansatz, die Stärken miteinander so zu verknüpfen, dass beide Seiten etwas davon haben? Eine spannende Aufgabe. Ein sehr viel pessimistischeres Bild habe ich bei der Entwicklung in den regionalen lokalen Märkten. Wir haben in Deutschland noch eine ganze Reihe Schutzmechanismen für die Innenstadt, für den Ortskern, die es europaweit schon gar nicht mehr gibt und die im Moment insbesondere auch vom Europäischen Gerichtshof zum Teil in der Überprüfung sind. Beispielsweise der Schutz innenstadtrelevanter Sortimente. Wenn das fällt, dann werden noch mehr Sortimente, die wir heute in der Innenstadt kennen, auf die grüne Wiese gehen. Eine weitere Entwicklung, die ein Stück weit dazu geführt hat, dass Innenstädte an Attraktivität verloren haben, ist der Einkaufszentrenwahnsinn. Das ist eine grandiose Fehlsteuerung gewesen, die in erster Linie von Kommunalpolitikern zu verantworten ist. Wir haben gegenwärtig sehr hohe Flop-Raten bei der Markteinführung neuer Einkaufscenter. Dort sitzen dann aber Einzelhändler, die einen Mietvertrag auf zehn Jahre zu Mietkonditionen abgeschlossen haben, die bemerkenswert sind, um es mal vorsichtig zu formulieren. Wir haben zusammenfassend gesagt, zu viel Verkaufsfläche in Deutschland. Viel zu viel. Nur um den Markt zu bereinigen, das hat noch gar nichts mit den Einflüssen der Digitalisierung zu tun, um diejenigen, die vor Ort bleiben, wirtschaftlich arbeiten lassen zu können, müssten m.E. zwischen 20 und 30 Prozent der Flächen verschwinden.

mi: Zurzeit werden gerade wieder neue Flächen geplant, beispielsweise in Duisburg das nächste Factory Outlet Center. Aber unabhängig davon haben Sie recht, es ist für jeden Unternehmer, der überleben will, wichtig, die notwendige Rendite zu erwirtschaften. Das ist in Zeiten einer Plattform-Ökonomie, deren quasi einziges Kriterium der Preis ist, ein spezielles Problem. Da wäre eigentlich die Wiedereinführung der Preisbindung der zweiten Hand sinnvoll. Der Mittelstandsverbund fordert das aber nicht. Wahrscheinlich, weil alle Marktwirtschaftler behaupten, der Staat dürfe die Preise nicht festsetzen, was er aber dabei gar nicht täte. Der Mittelstandsverbund will aber zumindest erreichen, für kooperierte Unternehmen eine einheitliche Preiswerbung machen zu dürfen. Eine andere Lösung wäre möglicherweise, nicht marktbeherrschenden Herstellern, die ein selektives Vertriebsbindungssystem haben, zu erlauben, ihren Abnehmern zu verbieten, ihre Produkte auf einer reinen Onlineplattform zu verkaufen. Herr Mundt, mit dem sie sich ja unterhalten haben, behauptet, eine solche Erlaubnis behindere den Wettbewerb.

Althaus: Auch das ist ein vielschichtiges Thema. Das Thema Preise darf man in Zukunft nicht Schwarz-Weiß sehen. Es gibt da sehr viele Graustufen. Wir brauchen auf der einen Seite einen gewissen Schutz für Preise in Verbindung mit einer bestimmten Qualität. Wir haben den Sommer- und den Winterschlussverkauf abgeschafft. Wir haben mit der Umsetzung der Plattformen faktisch die UVP abgeschafft. Ist das schlimm? Oder ist das Modell schlimm, das wir durch den Onlinehandel bekommen haben? Volkswirtschaftlich betrachtet ist es das Modell des vollkommenen Marktes. Ich weiß zu jedem Zeitpunkt, welches Produkt zu welchem Preis an welcher Stelle, und zwar unbegrenzt, verfügbar ist. Eine Transaktion ist zu jeder Zeit möglich. Aus Sicht eines Verbraucherschützers ist das super, weil der Kunde die maximale Transparenz über den Markt hat. Aber wird das Modell wirklich so umgesetzt, dann passiert genau das, was dieses theoretische Modell des vollkommenen Marktes auch in sich trägt: Nämlich, dass niemand mehr Geld damit verdient. Deshalb ist das Modell nicht erstrebenswert und man muss schauen, wie viel davon kommt und wie viel davon aufgehalten wird. Das Thema variable Preise spielt eine große Rolle. Die ANWR Group hat vor einigen Wochen ein Unternehmen gekauft, das über eine Schnittstelle verfügt, die Händler mit ihrem Warenbestand mit Plattformen verbindet. Darüber laufen etwa 100 Millionen Euro Umsatz. An ihr hängen im Moment 98 Händler. In dieser Schnittstelle steckt ein Preisroboter. Der adjustiert permanent die Preise. Im letzten Monat wurden durch den Roboter 233 Millionen Preisanpassungen gemacht! Was passiert im gleichen Zeitraum bei den 98 Händlern im Geschäft? Nichts. Mit dieser Ausstattung ist der stationäre Handel nicht wettbewerbsfähig zum Onlinehandel. Allein aus der Fähigkeit, im stationären Geschäft permanent die Preise adjustieren zu können, könnten Sie den Rohertrag zwischen zwei und vier Prozent steigern. Die zweite Antwort beschäftigt sich auch mit der Kartellrechtsentscheidung in Sachen Adidas. Danach darf ein Anbieter ein Sortiment, das einmal komplett auf einer Onlineplattform war, anschließend nicht mehr für den Verkauf durch Händler begrenzen. Was er sehr wohl darf, ist einzelne Produkte nur für bestimmte Vertriebskanäle anzubieten. Adidas und auch Nike arbeiten sehr stark mit dem Channelling, bei dem Produkte nur bestimmten Vertriebsformen zur Verfügung gestellt werden.

mi: Herr Mundt sagt, Adidas darf einem Händler, den Adidas autorisiert hat, ein bestimmtes Produkt zu verkaufen, nicht verbieten, das Produkt dann auf Amazon anzubieten. Herr Prof. Di Fabio hat hier als Redaktionsgast gesagt, dies sei ein Eingriff in die unternehmerische Freiheit.

Althaus: Ich würde hier auch eher der Kommentierung von Prof. Di Fabio zustimmen.

mi: Wir haben im Vorfeld des Gespräches Händler gefragt, welche Fragen sie an Sie hätten. Drei davon möchten wir Ihnen jetzt stellen. Erstens: Wie steht der Mittelstandsverbund zur Forderung, die UVP abzuschaffen, das Rabattgesetz und die Zugabeverordnung aber wieder einzuführen?

Althaus: Es macht für mich als Präsident des Mittelstandsverbundes oder auch in meiner Rolle bei der ANWR nur Sinn, mich für Dinge einzusetzen, die ich in der Umsetzung für realistisch halte. Die genannten Punkte halte ich für gänzlich unrealistisch. Das heißt nicht, dass ich mir nicht eine Modifikation wünschen würde, wie weit Preisgestaltung regulierbar ist oder nicht. Bei ANWR haben wir uns, auf einer Exkursion in den USA, einiges angeschaut. Dort haben wir erfahren, dass es in Amerika zulässig ist, in einem zeitlich begrenzten Zeitraum neue Produkte preislich zu schützen. Ausgerechnet in den USA. Das Land, das für totale Preisflexibilität bekannt ist. Wir haben diese Informationen auch in die deutsche Politik eingebracht. Preisbindung ist im Moment eines meiner Hauptthemen, die ich in meiner Funktion als Präsident des Verbandes mit der Politik diskutiere. Allerdings stoße ich dort nicht auf besonders offene Ohren. Mir stellt sich auch die Frage der detaillierten oder präzisen Beschreibung, für welche Fälle, für welche Situationen, für welche Teile des Vertriebs eine solche neue Regelung beispielsweise im Rabattgesetz eingesetzt werden könnte. Das ist eine Definitionsfrage, die sich heute keiner zutraut. Hinzu kommt, dass es auch kaum einen politischen Willen gibt, das Thema Preise anzupacken.

mi: Zweite Händlerfrage: Ist die Einführung oder die Ausweitung des Eigenmarken-Anteils der Verbundgruppen nach Ansicht des Mittelstandsverbundes eine mögliche Antwort auf das Problem der margenschädigenden Rabattschlachten der Onlineshops und Plattformen sowie der steigenden eigenen Verkaufsaktivitäten der Hersteller?

Althaus: Ein ganz klares Ja. Wir brauchen in diesem horizontalen System, in dem ein Händler sich mit einer Verbundgruppe zusammenschließt, auch vertikale Prozesse. Zu diesen vertikalen Prozessen gehört auch ein eigenes Sourcing, eine eigene Beschaffung. Das kann mit vorhandenen Industriepartnern gemeinsam, und muss also gar nicht im Wettbewerb zu den bestehenden Industriepartnern erfolgen. Viele Industriebetriebe haben längst ein White-Label-Geschäft aufgebaut, bei dem sie Zweit-, Dritt- oder Viertmarken zur Eigenvermarktung produzieren. Wir brauchen Produkte, die eine eigenständige Erkennbarkeit für die Händler haben. Die Verbundgruppen in unserem Verband sind da noch ganz unterschiedlich aufgestellt. Einige sind schon sehr weit, andere wiederum sind bei diesem Thema noch zu schwach aufgestellt. Da müssen wir nachlegen. Nicht nur um das Thema Preisverhau aufzugreifen, sondern auch ein Stück weit zur Positionierung der Händler. Denn damit schaffen wir auch für kleinere Händler eine Eigenständigkeit, die ein anderer nicht hat.

mi: Letzte Händlerfrage: Welche Formen der Zusammenarbeit bzw. welche Kooperationsmodelle der unterschiedlichen Verbundgruppen können Sie sich konkret vorstellen?

Althaus: Im Schuh- und Sportbereich decken die vier bekannten Kooperationen einen großen Bereich des Marktes ab. Dort sind uns kartellrechtlich enge Grenzen gesetzt. Möglichkeiten könnten vielleicht noch in Bereichen liegen, in denen es um Technik geht oder im Bereich der Belegverarbeitung. Sobald es um den Markt geht, ist allerdings keine Zusammenarbeit möglich. Anders ist es beispielsweise in dem Bereich der Möbel- und Küchenkooperationen. In dieser Branche gibt es auch unterschiedliche Größen der Verbundgruppen, aber insgesamt sind sie deutlich differenzierter und mehr über den Markt verteilt. Hier gibt es aus meiner Sicht noch einige Felder, auf denen man zusammenarbeiten könnte. 

mi: Wir hätten noch viele andere Themen, aber mit Blick auf die Uhr möchten wir nur noch zwei Bereiche ansprechen. Der Mittelstandsverbund hat gemeinsam mit dem Bundesverband Direktvertrieb Deutschland und der Zentralvereinigung Deutscher Wirtschaftsverbände für Handelsvermittlung und Vertrieb ein Positionspapier zur Altersvorsorge für Selbständige verfasst. Darin heißt es, „die unterzeichnenden Verbände erkennen die Notwendigkeit an, auch diejenigen Selbständigen vor einer Verarmung im Alter zu schützen, die nicht schon heute obligatorisch oder aus freien Stücken für das Alter vorsorgen“. Eine ihrer Forderungen ist, Anreize zum Aufbau einer Altersvorsorge zu schaffen. Dort sind einige Dinge genannt. Nicht genannt wird die Wiedereinführung einer Spekulationsfrist für Aktienverkäufe. Würden Sie sich als Mittelstandsverbund dafür stark machen?

Althaus: Ich halte es für einen Fehler, dass das Thema aktienorientiertes oder aktiengebundenes Altersvorsorgesparen nicht die Bedeutung hat, die es haben sollte. Das müsste deutlich weiter ausgebaut werden. Insofern würde ich das unterstützen. Auf der anderen Seite ist es bisher auch nicht gelungen, in einem ausreichenden Maße das Thema Sparen zum Erwerb von direkten oder indirekten Immobilienvermögen intelligent zu integrieren. Auch das müsste noch gemacht werden. Hätte man das vor fünf Jahren oder schon 2008 sauber aufgestellt, dann hätte man die komplette Immobilienentwicklung für die Altersvorsorge mitgenommen. Bei der Frage, wie verbindlich eine Altersvorsorge für Selbstständige sein muss, mache ich keinen Hehl daraus, ganz klar auf Freiwilligkeit zu setzen.

mi: Falls Sie irgendetwas in dem Bereich der Altersvorsorge für Selbstständige anstoßen, sollten Sie die berufsständischen Versorgungswerke nicht aus den Augen verlieren. Das ist eine Regelung, die hervorragend funktioniert. Zurzeit versucht man, die berufsständischen Versorgungswerke auszuhöhlen, indem in Frage gestellt wird, ob es sich bei den Mitgliedern nicht teilweise doch um rentenversicherungspflichtige Arbeitnehmer handelt. Es wäre schön, wenn der Mittelstandsverbund sich dem entgegenstellen würde.

Althaus: Wir werden das prüfen.

mi: Herr Althaus, besten Dank für diese Bereitschaft und die sehr spannende Diskussion.